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quarta-feira, 26 de março de 2014
segunda-feira, 17 de março de 2014
03 PERGUNTAS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO
1. O que é a gestão do
conhecimento (GC)?
Existem muitas definições sobre o que é a GC.
Gosto de definir a GC como uma filosofia de
gestão, na qual existe a preocupação verdadeira dos líderes
da empresa em lidar com o conhecimento de forma organizada.
2. Qual é o principal
objetivo da GC?
O principal objetivo da GC é auxiliar as organizações a ter um olhar estruturado a
um dos principais ativos das empresas.
Boa parte das empresas estão acostumadas a
gerenciar o fluxo de caixa, matéria prima, estoque e pessoas, mas de forma
geral não estão preparadas para lidar com
seus conhecimentos, neste ponto entra a GC.
3. Como ela acontece
na prática?
Na prática, ela pode ser percebida de diversas
maneiras.
Em grandes empresas onde o assunto está mais
amadurecido, podem existir pessoas
responsáveis pelo tema com metas
específicas.
Também pode existir, durante planejamento
estratégico, a preocupação explicita
de se identificar os conhecimentos necessários
para a execução de metas.
De maneira menos tangível, estão a cultura e apoio formal da liderança para
que as pessoas colaborem, aprendam e compartilhem conhecimento ativamente.
Chefes são chefes! Líderes são líderes!
Chefiar
é fazer os outros fazerem, diz um dos preceitos organizacionais mais
consagrados. Liderar, no entanto, vai além disso, porque, como diz outro
preceito, é saber como motivar as pessoas a fazerem. A liderança, portanto tem
duas faces: uma é saber motivar (a si mesmo e aos outros) e a outra é dar o
exemplo de conduta e saber conviver com os seus liderados. É o conceito do líder servidor¹.
Conheço muitos chefes (diretores, gerentes, supervisores) que possuem autoridade formal para mandar, mas não a capacidade de liderar. A autoridade é intrínseca à função de chefia, mas a liderança é inerente aos que tem competência interpessoal, e isso é mais do que muitos gestores sabem fazer.
Certa vez eu estava prestando consultoria organizacional a uma empresa de grande porte, e perguntei a um dos gerentes como andava seu relacionamento com os subordinados.
"Ah, muito bem", respondeu ele. "Eles não só me respeitam como também têm receio de mim", concluiu. Que grande chefe, hein? Confundir liderança com autoritarismo.
Em outra ocasião perguntei ao superintendente da maior empresa de laticínios de certo Estado se ele costumava elogiar seu pessoal quando o serviço era bem feito, ou as metas atingidas.
"Nunca", disse ele. "Eles foram contratados para acertar, logo não preciso elogiar alguém por fazer algo bem feito, já que estão aqui para isso", arrematou.
Falei, então: "Se o presidente da empresa viesse à sua sala e o parabenizasse calorosamente por você e seu pessoal terem superado as metas do semestre, você gostaria disso?".
"Claro, é sempre bom saber que o chefe aprecia o meu trabalho", respondeu o superintendente.
"Então por que não faz o mesmo com o seu pessoal?", disse-lhe eu. "Certamente eles gostariam muito de ouvir um elogio merecido, também", concluí. Isto pegou de surpresa o executivo. Percebi que ele estava pensando, enquanto coçava o queixo. E a resposta veio rápida: "Só tem um detalhe", replicou ele. "O presidente da companhia jamais me elogiou nesses quatro anos que eu aqui trabalho", rebateu o superintendente, aliviado em poder dar uma resposta convincente.
"Talvez seja esse o seu grande equívoco", retruquei. "Você tomou por base o comportamento de seu chefe e o utilizou como modelo. Aliás, um modelo que não deveria ser seguido, porque os seus subordinados estão sofrendo com essa atitude", continuei. "Um elogio sincero e no momento certo pode fazer maravilhas, independente do seu chefe fazê-lo ou não com você", arrematei. Coincidência ou não, depois disso ele passou a elogiar os colaboradores quando o trabalho era bem feito, o que repercutiu favoravelmente em toda a indústria.
Cabe aqui uma pergunta: "Que tipo de líderes estamos habituados a seguir? Estamos lúcidos e conscientes a que tipo de pessoas estamos entregando nossa confiança e, sobretudo nosso futuro profissional?". De um lado vem um indivíduo que se autoproclama líder (seja na política, nas finanças, nas artes, na religião) e tem a solução certa para os nossos problemas. De outro lado, damos, frequentemente, muito crédito a pessoas de nosso relacionamento como se o que falassem fosse a verdade absoluta, sem questionarmos suas afirmações. Que valores morais e éticos, e que princípios esses líderes estão apregoando e querendo "vender-nos"?
Um líder autêntico inspira-se nos verdadeiros líderes, aqueles que já comprovaram sua capacidade no dia a dia, e continuamente desenvolve sua própria capacidade. Um verdadeiro líder é ético e sabe como motivar a si próprio e aos seus liderados. Ele concentra seu foco no desenvolvimento das capacidades de sua equipe e em atingir os objetivos e as metas da empresa.
¹Para saber mais sobre o conceito de Líder Servidor
recomenda-se a leitura do livro O Monge e o Executivo, 144 páginas.
A importância da gestão do conhecimento
André Saito[i]
De tempos
em tempos, mudanças sensíveis na cultura empresarial acontecem e causam
impactos diretos nos negócios. Foi-se o tempo em que apenas equipamentos e
atividades operacionais geravam lucratividade para as organizações. Hoje, o
olhar empresarial também está voltado para o capital intelectual, ou seja, para
as pessoas.
A
importância dada a elas - suas capacidades criativas, motivações, competências
e conhecimentos - é sentida como um diferencial e uma oportunidade para as
empresas crescerem mais. Fato este apontado pela recente pesquisa da Deloitte,
que indica que as organizações pretendem investir cerca de 2,4% de seu lucro em
benefícios aos colaboradores.
Dar maior
importância às pessoas do que aos bens tangíveis torna-se uma tendência porque
são elas que detém os conhecimentos mais valiosos sobre como atingir melhores
resultados, como diagnosticar problemas e otimizar processos internos, enquanto
os equipamentos usados nas operações são meros coadjuvantes para tal fim.
A maneira
de aproveitar melhor o conhecimento desses colaboradores é praticar a gestão do
conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a
criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as
pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um
ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos
outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a
produtividade da companhia.
Falando
em conhecimentos, há dois tipos básicos que podem ser aplicados pelo ser
humano: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é o mais fácil de ser
colocado em palavras, registrado e documentado. É facilmente adquirido por meio
da leitura de manuais, livros e artigos, por exemplo. Quando falamos das funcionalidades
de um sistema, ou das etapas de um processo produtivo, tratamos do conhecimento
explícito.
O segundo
tipo - o tácito - é o mais difícil de ser colocado em palavras e é adquirido
apenas com a prática. O conhecimento tácito é aquele que só conseguirmos
mostrar ao usar. Um líder gerindo sua equipe, um médico realizando um
diagnóstico ou vendedor fechando uma venda difícil, são exemplos desse tipo de
conhecimento. É difícil de explicar e só se aprende com a experiência, com a
vivência.
Para as
empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui
para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento
ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado,
o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar
resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma
plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência riquíssima que deve ser
bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a
empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.
Um dos
desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento de
forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da
empresa. Não adianta implantar a gestão do conhecimento sem pensar em quais
resultados se quer atingir. Caso contrário, a gestão do conhecimento gera pouco
impacto.
[i]
André Saito é
Ph.D. em Ciência do Conhecimento, coordenador acadêmico da FGV, coordenador do
curso de gestão estratégica de pessoas do SENAC e diretor de Educação da
Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC)
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